domingo, 18 de novembro de 2012


A Formula Mágica da Liderança

As pessoas sempre buscaram por conhecimento, riqueza e até imortalidade através de milagres, formulas mágicas e receitas especiais. Mesmo nos dias atuais uma imensa parte da população quer prosperar por tais meios. E eu? Eu não era exceção a regra, pois também procurava pela fórmula mágica. E sempre que pensava ter encontrado ficava ansioso para colocar em prática. Porém, logo vinha a frustração por ver que se para uns funcionava, para outros priorava. Mas eu não desistia e seguia em busca do melhor método.
Nesse sistema eu permaneci até que, através das situações vividas no dia a dia da empresa onde trabalho, cursos e simulações disponibilizadas por essa organização e da troca de experiências com colegas de trabalho e de estudos, percebi que esse era o meu erro. Padronizar. Não se pode padronizar as pessoas. Os processos sim, mas não as pessoas. Com essa ideia na cabeça e pensando longa mente sobre esses conceitos, me dei conta que toda a formula mágica é uma padronização. E como não se pode padronizar seres humanos me dei conta de que a formula mágica é não ter formula mágica.
Vi que o estilo de liderança X funcionava para liderar o fulano, mas que não tem resultados práticos com o Beltrano e desmotiva o Ciclano.
Percebi que só o conhecimento traz resultados, pois, ao ampliar os meus conhecimentos, estarei preparado para lidar com as mais diversas situações e pessoas. Porém, sempre haverá surpresas.
Entendi que uma equipe onde todos tem o mesmo perfil é um grupo fraco e que são as diferenças que nos fortalecem. Pois, ao tentar padronizar as pessoas podamos as diferenças, e sem diferenças não há encaixe.
Aprendi que as pessoas não querem alguém que mostre o caminho, pois se eu mostrar o caminho vou levá-los somente até onde eu já fui, elas querem alguém que caminhe junto com elas, pois quando se tem companhia a caminhada é mais benéfica, menos exaustiva e se vai mais longe.
Logo, não busque pela formula mágica para liderar, pois ela não existe. Busque o conhecimento. Somente o conhecimento vai habilitá-lo a superar as diversas e difíceis situações pelas quais um líder inevitavelmente passa. Permita-se evoluir libertando a sua mente para novas experiências que contribuam para o seu crescimento profissional. Não tenha ideias preconcebidas. Liberte-se dos preconceitos e evolua.

Imagem: adolfoduarte.blogspot.com


domingo, 4 de março de 2012

Quais as competências para atender bem?

    Em uma matéria concisa e direta publicada no site Administradores.com, Débora Martins descreve as 4 competências básicas para a excelência em um atendimento seja ele para o cliente interno ou externo.
    Abaixo seguem as competências e clicando aqui você confere a matéria na integra.


    Técnicas - são de domínio de especialistas. Exemplo: saber como dirigir uma chamada/atendimento conforme o tipo de solicitação. Ter a capacidade de conduzir uma conversa obedecendo à regras/etapas, fazendo uso de cortesia e empatia como o objetivo de levar o cliente a um entendimento/satisfação;
    Intelectuais - relacionadas com aplicação de aptidões mentais. Exemplos: ter presença de espírito; ter capacidade de percepção e discernimento das situações. Ou seja, inteligência emocional. Capacidade de separar o lado pessoal de profissional;
    Cognitivas - competência que é um nicho de capacidade intelectual com domínio de conhecimento. Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias; saber generalizações; saber aplicar terminologia e elaborar classificações. Compreender e se fazer entender;
    Relacionais - que envolvem habilidades práticas de relações e interações. Exemplos: saber se relacionar em diversos níveis; saber interagir com diferentes áreas e, sobretudo estar aberto para receber feedback.


Imagem: superempreendedores.com



domingo, 19 de fevereiro de 2012

O QUE É ERGONOMIA E PARA QUE SERVE?

    Você já sentiu aquela dor incômoda nas costas enquanto trabalhava?
    Já sentiu dor nos pulsos enquanto digitava?
    Já sentiu essas dores quando chegou em casa e relaxou o seu corpo?
    Se sim, você faz parte de um imenso grupo de pessoas que estão com a sua qualidade de vida prejudicadas por lesões que poderiam ser evitadas.
    Hoje essas pequenas dores são a causa maior de afastamentos das empresas. Milhões de pessoas que estão no ápice da sua capacidade laboral são afastadas temporária ou definitivamente das suas funções causando bilhões em prejuízos a empresas, previdência social, sistema único de saúde e principalmente a elas mesmas.

    Nossa missão como líderes é preservar nossa equipe, e não alcançaremos exito se não conhecermos essa realidade e como evitá-la.
      Pesquise  em http://pt.wikipedia.org/wiki/Ergonomia, assista ao vídeo abaixo e então passe a aplicar esses conceitos em sua empresa e em seu dia a dia. 
  
Imagem: oficinadanet.com.br

Autoria do Vídeo:
Professora Andréa Freitas deiabreunig@hotmail.com
Clebes Brum clebes-ca-cpd@hotmail.com


domingo, 5 de fevereiro de 2012

Idalberto Chiavenato

    Idalberto Chiavenato nascido em 1936 no interior do estado de São Paulo, é autor brasileiro na área de administração de empresas e de recursos humanos tendo seus livros utilizados por administradores no Brasil, países da América Latina, Portugal, Espanha e países africanos de língua portuguesa. Atualmente, o Professor Chiavenato atua como conselheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo (CRA-SP) e Presidente do Instituto Chiavenato de Educação. É um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de Administração de Empresas e Recursos Humanos.
    É graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e Doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, Estados Unidos. Foi professor da EAESP-FGV, como também de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange mais de vinte livros de grande destaque no mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. É provavelmente o único autor brasileiro a ostentar mais de doze livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola. Recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos incluindo dois títulos Doutor Honoris Causa em universidades na América Latina.

Principais obras disponíveis do autor:

Administração para Administradores e Não-Administradores - Ed. Saraiva (2008) 272 páginas
Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª edição - Ed. Campus (2004) 634 páginas
Administração nos Novos Tempos 2ª edição - Ed. Campus (2004) 648 páginas
Carreira - Você É Aquilo Que Faz - Ed. Saraiva (2006) 153 páginas
Cartas a um Jovem Administrador 2ª edição - Ed. Campus (2007) 164 páginas
Construção de Talentos - Coaching & Metoring - Ed. Campus (2002)188 páginas
Administração - Teoria, Processo e Prática 4ª edição - Ed. Campus (2006) 408 páginas
Administração de Materiais - Ed. Campus (2005) 192 páginas
Planejamento Estratégico - Ed. Campus (2004) 415 páginas
Administração da Produção - Ed. Campus (2005) 200 páginas
Administração de Vendas - Ed. Campus (2005) 200 páginas
Teoria Geral da Administração Vol. I 6ª edição - Ed. Campus (2001) 695 páginas
Teoria Geral da Administração Vol. II 6ª edição - Ed. Campus (2001) 560 páginas
Gestão de Pessoas 3ª edição - Ed. Campus (2008) 624 páginas
Princípios da Administração - Ed. Campus (2006) 375 páginas
Introdução à Teoria Geral da Administração 3ª edição Compacta - Ed. Campus (2004) 528 páginas
Comportamento Organizacional 2ª edição - Ed. Campus (2005) 539 páginas
Administração Financeira - Ed. Campus (2005) 116 páginas
Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações 9ª edição - Ed. Campus (2009) 522 páginas
Administração Geral e Pública 2ª edição - Ed. Campus (2008) 514 páginas
Os Novos Paradigmas 5ª edição - Ed. Manole (2008) 422 páginas
Gerenciando com as Pessoas - Ed. Campus (2005) 335 páginas
Administração Estratégica - Ed. Saraiva (2003) 286 páginas
Planejamento e Controle da Produção 2ª edição - Ed. Manole (2008) 138 páginas
Escolha seu Futuro - Ed. Saraiva (2008) 192 páginas
História da Administração - Ed. Saraiva (2008) 230 páginas
Empreendedorismo 3ª edição - Ed. Saraiva (2008) 281 páginas
Visão e Ação Estratégica 3ª edição - Ed. Manole (2009) 205 páginas
Administração de Recursos Humanos 7ª edição - Ed. Manole (2009) 308 páginas
Desempenho Humano nas Empresas 6ª edição - Ed. Manole (2009) 184 páginas
Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal 7ª edição - Ed. Manole (2009) 176 páginas
Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho 6ª edição - Ed. Manole (2009) 246 páginas
Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos 7ª edição - Ed. Manole (2009) 210 páginas

Fonte: Wikipedia
Foto: http://www.chiavenato.com

domingo, 29 de janeiro de 2012

Porque fazer análise de Crédito?

De acordo com Leoni (1997) no comércio, o crédito existe para satisfazer as necessidades dos clientes, competir com a concorrência e movimentar os estoques. Leoni (1997) também abordou a serventia da análise de credito, ressaltando que a mesma tem o objetivo de estudar a possibilidade de conceder crédito a uma pessoa física ou jurídica, avaliando a veracidade das informações prestadas pela mesma, e suas condições de honrar os compromissos financeiros. Já Lima (2003) diz que análise de crédito também serve para minimizar os riscos da operação financeira e maximizar os resultados esperados, afinal, vender a prazo não é apenas uma necessidade de mercado; o capital investido deve retornar acrescido de rentabilidade, caso contrário, não seria tão vantajosa a operação. 
Para que se consiga a vantagem esperada, temos de identificar os riscos e ter atenção quanto à capacidade de pagamento, observando de forma crítica os pontos sensíveis da negociação e avaliando onde há maior possibilidade de perda para o cliente, consequentemente, para o credor também. A partir do momento em que o cliente está lesado por perdas financeiras, pode tornar-se incapaz de honrar os compromissos financeiros assumidos junto ao credor. A avaliação do setor de crédito é um importante mecanismo para conhecer a atividade do cliente. Desta forma é previsível a capacidade de pagamento; de acordo com o momento vivido pelo seu segmento e de acordo com as perspectivas de crescimento.

LEONI , Gerlado. Cadastro, Crédito e Cobrança. Editora Atlas, 1997.
LIMA Mauricio. Guia para Concessão de Crédito Comercial. São Paulo, Editecna, 2003.
Imagem: http://economia.culturamix.com

segunda-feira, 16 de janeiro de 2012

Definição sobre crédito


De acordo com Paiva (1997), crédito pede confiança e garantia. Essas três palavras estão de mãos dadas, se faltarem, o ciclo será quebrado, gerando alguns problemas. O crédito é parte da estrutura financeira das organizações. Ao conceder crédito, a empresa disponibiliza parte de seus recursos para financiar seus clientes. As financeiras, por exemplo, pagam as empresas clientes, e depois recebem o pagamento dos clientes dessas empresas. 
 
PAIVA, Carlos Alberto. Administração do Risco de Crédito. Rio de Janeiro.Editora Qualitymark, 1997.

Imagem: http://panamericano.com.br

quinta-feira, 12 de janeiro de 2012

Que conhecimentos, habilidades e atitudes você quer?

Que conhecimentos, habilidades e atitudes você quer?

No início da criação, Deus começou a perguntar para as plantas como elas queriam ser.
A macieira disse que queria ter um fruto tão lindo e suculento, que todos a desejassem;
A laranjeira disse
que queria ter um fruto delicioso que trouxesse saúde a todos que o comecem;
A roseira disse que queria ter flores lindas e cheirosa, com pétalas macias e coloridas, para alegrar todos aqueles que a pudessem ver, tocar, ou cheirar.
E assim o Criador foi perguntando para as plantas como elas queriam ser, até que ele perguntou para o Umbuzeiro que hoje é uma árvore enorme, com grandes raízes, imensos galhos e com um tronco muito grande, mas que com o tempo fica oco e as pessoas podem até morar dentro dele. E o Umbuzeiro disse:
    • Eu não quero nem flores nem frutos.
    • Quero ser uma árvore com grandes galhos e enormes folhas, para que as pessoas possam se sentar a minha sombra e admirar a obra do Senhor enquanto contam as histórias da vida;
    • Quero ter raízes fortes, para que a minha vida seja longa e próspera;
    • E quero um tronco frágil.
      Então as outras plantas perguntaram:
    • Para que você quer um tronco frágil?
Nesse momento o Umbuzeiro olhou para Deus e disse.
- Não quero que usem a minha madeira para fazer a cruz em que matarão o Filho de Deus.
Moral da Estória:
Chegará um dia na sua vida em que Deus te dará a oportunidade de escolher as Habilidades, Conhecimentos e Atitudes que quer desenvolver. Escolha com sabedoria as que farão com que você cresça e se desenvolva sem prejudicar ninguém.

O Autor da Fábula é desconhecido.

Imagem: rhcotidiano.blogspot.com

domingo, 8 de janeiro de 2012

A Morte do Gerente


Capital Próprio e Capital de Terceiros.?


O capital próprio é o dinheiro que os próprios sócios desembolsam para realizar os investimentos necessários para o crescimento da empresa. Já o capital de terceiros é o dinheiro vindo de fora da sociedade empresarial, ou seja, não vem dos sócios da empresa, mas sim através de empréstimos bancários e ofertas de ações por exemplo. Esse investimento, tanto próprio quanto de terceiros, pode ser para a aquisição de materiais, produtos, ampliação física da empresa ou virtual através da construção de um site.
Na aquisição de capital de terceiros, é necessário levar em conta o custo desse capital, como juros e taxas, por exemplo, que podem acabar invalidando o projeto. Sempre é necessário um bom planejamento e tornar os riscos do investimento o mais calculado possível antes de fazer a escolha. 
 Imagem: http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br

domingo, 1 de janeiro de 2012

Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.

Vida e pensamento

Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-á automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.
Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.
Pode-se afirmar que não há management theory (teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.
Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.
Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas consequências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.
“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.
Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. "Senti que já havia estado ali", escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).
Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais ideias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.
Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.
Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados:
  1. o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável;
  2. há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial;
  3. a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários;
  4. agora o cliente possui a informação; e
  5. restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.
Peter Drucker iniciou com o conceito de "(re)privatizações", que significa a privatização dos serviços públicos, como forma de reduzir a burocracia. O seu segundo conceito pode ser a "gestão por objetivos", ou seja, é um tipo de gestão caracterizada como um método de planejamento e avaliação, baseado em fatores quantitativos. Já o terceiro conceito é a "descentralização das empresas" que ele podia explicar como sendo a divisão de trabalho.

Lista de publicações

  • The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)
  • The Future of Industrial Man (1942)
  • Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)
  • The New Society (1950)
  • The Practice of Management (1954)
  • America's Next 20 Years (1957)
  • Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
  • Power and Democracy in America (1961)
  • Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
  • The Effective Executive (1966)
  • The Age of Discontinuity (1968)
  • Technology, Management and Society (1970)
  • Men, Ideas and Politics (1971)
  • Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
  • The Unseen Revolution: How the Pension Fund Came to America (1976)
  • An Introductory View of Management (1977)
  • Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
  • Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)
  • Managing in Turbulent Times (1980)
  • Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
  • The Changing World of the Executive (1982)
  • The Temptation to Do Good (1984)
  • Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
  • The Frontiers of Management (1986)
  • The New Realities (1989)
  • Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
  • Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
  • The Post-Capitalist Society (1993)
  • The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
  • The Theory of the Business (1994)
  • Managing in a Time of Great Change (1995)
  • Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
  • Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
  • Management Challenges for the 21st Century (1999)
  • Managing Oneself (1999)
  • The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)
  • Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
  • The Effective Executive Revised (2002)
  • Managing in the Next Society (2002)
  • A Functioning Society (2003)
  • The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
  • The Effective Executive in Action (2005)
Livros que foram traduzidos para o português
  • Cinco Perguntas Essenciais Que Voce Sempre (em Portugues) (2008)
  • Agenda - O Gerente Eficaz Em Açao (em Portugues) (2007)
  • Introduçao A Administraçao (em Portugues) (2007)
  • Drucker - O Homem Que Inventou A Administraçao (em Portugues) (2006)
  • Diario De Drucker, O (em Portugues de Portugal) (2005)
  • Sociedade Pos-Capitalista (em Portugues de Portugal) (2003)
  • Administraçao Na Proxima Sociedade, A (em Portugues) (2003)
  • Administraçao De Organizaçoes Sem Fins Lucrativos (em Portugues) (2002)
  • Administrando Para Obter Resultados (em Portugues) (2002)
  • Melhor De Peter Drucker (em Portugues) (2001)
  • Melhor De Peter Drucker - A Sociedade (em Portugues) (2001)
  • Melhor De Peter Drucker - O Homem (em Portugues) (2001)
  • Melhor De Peter Drucker - A Administraçao (em Portugues) (2001)
  • Terceiro Setor (em Portugues) (2001)
  • Desafios Gerenciais Para O Seculo XXI (em Portugues) (1999)
  • Sociedade Pos Capitalista (em Portugues) (1999)
  • Administrando Para O Futuro (em Portugues) (1998)
  • Pratica Da Administraçao De Empresas (em Portugues) (1998)
  • Inovaçao E Espirito Empreendedor (em Portugues) (1998)
  • Profissao De Administrador, A (em Portugues) (1998)
  • Novas Realidades, As (em Portugues) (1997)
  • Fator Humano E Desempenho (em Portugues) (1997)
  • Drucker Na Asia (em Portugues) (1997)
  • Organizaçao Do Futuro, A (em Portugues) (1997)
  • Administrando Em Tempos De Grandes Mudanças (em Portugues) (1996)
  • Nova Era Da Administraçao, A (em Portugues) (1992)
  • Fronteiras Da Administraçao, As (em Portugues) (1989)
  • 50 Casos Reais De Administraçao (em Portugues) (1983)
  • Reminiscencias De Viena Ao Novo Mundo (em Portugues) (1982)
  • Administraçao Em Tempos Turbulentos (em Portugues) (1980)
  • Revoluçao Invisivel, A (em Portugues) (1977)
  • Gerente Eficaz, O (em Portugues) (1967)
  • Tentaçao De Fazer O Bem (em Portugues)

Livros sobre Peter Drucker

  • Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976) ISBN 0843607440
  • Beatty, Jack, World According to Peter Drucker (1998) ISBN 068483801X
  • Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind (1999) ISBN 0787947644
  • Krames, Jeffrey A., Inside Drucker's Brain (br: A cabeça de Peter Drucker) (2010) ISBN 9788575426210

Peter Drucker e o Brasil

Além dos seminários e conferências, Peter Drucker conhecia o Brasil por meio de três grandes ícones nacionais: a fabricante de aviões, Embraer; a companhia petrolífera Petrobrás e o ex-presidente Juscelino Kubitschek. Ozires Silva, o ex-presidente da Embraer é quem conta: "Drucker era fascinado pela história da Embraer e de como um país em desenvolvimento, como o Brasil, pôde desenvolver uma indústria de ponta e competir com as nações mais industrializadas do mundo neste complexo segmento do mercado". Da mesma forma, Drucker considerava extraordinário o desenvolvimento da Petrobrás e seu potencial energético.
Em sua primeira visita ao Brasil, ainda nos anos 50, Drucker pôde conhecer o presidente Juscelino Kubitschek e apoiar sua decisão de construir Brasília. Numa entrevista à revista Exame, Drucker enfatizou a criação da nova capital federal como o acontecimento mais importante no país nos últimos 50 anos. "Brasília criou um Brasil diferente, voltado para seu interior".
Otimista com o futuro brasileiro, ele afirmou não concordar com a visão (mais em voga em fins dos anos 90) de que o Brasil havia fracassado em sua ânsia de se tornar uma nação desenvolvida. "Conheço os tremendos problemas brasileiros, mas houve enorme progresso, tanto social como econômico, mas, principalmente, psicológico". 
 
Curiosidades relacionadas aos livros
Leitores dos livros de Peter Drucker:
Os livros de Peter Drucker foram lidos por pessoas como Henry Ford (fundador da Ford Motor company)que utilizou o primeiro best-seller de 1946 o "Concept of the Corporation" para recontruir sua fábrica no pós guerra,Bill gates(o fundador da microsoft),Andrew Grove (ex-presidente da Intel),Jack Welch (por 20 anos liderou a General Eletric).
Origem do livro "Concept of the Corporation"
O executivo Alfred Sloan, presidente da General Motors(na época a maior corporação do mundo),convidou Drucker para que estudasse a companhia.O estudo durou 18 meses e sugeriu algumas mudanças a Sloan mas elas foram rejeitadas.Drucker pregava a autogestão em vez da linha de montagem.Ele criticava pelo aspectos econômicos e humanos pois a linha se movia ao ritmo do operário mais lento e assim os mais rápidos se tornavam improdutivos e frustrados. Esse foi um dos princípios para que os japoneses ganhassem a dianteira no setor automobilístico nos anos 70 passando à frente da General Motors.
Eficiência na Gestão
Peter Drucker considerava a eficiência do trabalhador peça-chave na gestão da corporação, sendo que o seu aclamado livro The effective executive tem como foco apenas como transformar as pessoas em líderes eficazes. Porém Drucker não dá nenhuma fórmula mágica para a eficiência, como visto em muitos livros de auto-ajuda, explicando que não há um tipo de personalidade eficaz, e que o que líderes eficazes têm em comum é a capacidade de fazer com que as coisas certas sejam feitas. [2]
Mais algumas curiosidades sobre Peter Drucker: - Falam que ele tinha a liguagem que simplifica, mas não deixando de falar de assuntos de suma importância, ele fazia isso para ter o entendimento de todos sobre suas obras. Descrevem também que ele partia da prática para chegar à teoria, mas considero que ele acabou tendo essa atitude por ter muita bagagem acumulada, já que estudou sobre muitas coisas. Peter falava que não admitiu que o diretor da empresa ganhasse mais de 20 vezes mais o salário mais baixo da organização considerando essa atitude imoral e imperdoável. Dizem também que ele não era rigoroso o suficiente com seus subordinados, isso se deve aos ideais humanistas dele. Os japoneses o admiravam já que também consideravam que as pessoas são um recurso e não um custo para a empresa.
Influenciadores de Peter Drucker
Além de inúmeros acréscimos na administração é importante relatar as bases de Peter, isto é, seus influenciadores. Um deles é Sigmund Freud, o qual Peter se baseou para observar as relações psicológicas, humanas e de poder dentro das empresas, Joseph Schumpeter também fez parte da base de Peter, em relação à inovação e empreendedorismo, mas também não se pode esquecer de John Keynes, que ajudou Peter a ter uma visão melhor em relação à economia.

FONTES:


 

domingo, 25 de dezembro de 2011

10 RAZÕES PARA CONTROLAR SEU GASTO

10 RAZÕES PARA CONTROLAR SEU GASTO

Se tivesse que escolher entre perder peso, ou cortar gastos no seu orçamento, o que faria?

Para a maioria das pessoas a escolha não seria nada fácil, já que ninguém gosta de abrir mão daquilo que aprecia e, para muitos, estes são dois dos principais prazeres da vida. Porém, é preciso ficar alerta aos sinais. Se você já não cabe em nenhuma calça, certamente já sabe que está na hora de controlar o peso, e provavelmente já está pensando em qual dieta seguir. Mas, e no que refere aos gastos, quando saber que está na hora de controlá-los?

Sinais de alerta
Veja algumas situações que servem de alerta e que sugerem que você está perdendo o controle de suas finanças, e que pode ser uma boa ideia controlar seus gastos.

  1. Até hoje, você nunca recusou um cartão de crédito.
Boa parte dos consumidores recebe várias ofertas de cartão de crédito, mas acaba recusando, pois já possui outro cartão. Mas, no seu caso, isso não é verdade. Entre cartão de varejista, da montadora, das revistas que assina, e dos bancos em que possui conta, você já acumula muitos cartões de crédito?
Se você encaixa-se nesta descrição, vale a pena lembrar que a sua renda não está aumentando a cada cartão novo que aceita. Muitos consumidores erroneamente consideram o limite do cartão como um acréscimo na sua renda pessoal, e começam a comprar tudo com o dinheiro de plástico, para depois serem surpreendidos com faturas que não têm condições de pagar. De agora em diante, comprometa-se a viver dentro dos limites da sua renda, e não da soma dos limites dos seus cartões.

2. Você compra por impulso?
Você já comprou alguma coisa só porque estava em liquidação? Já se esqueceu de algumas das coisas que comprou? Mesmo tendo comprado algo há meses ainda não usou? Esconde algumas das coisas que comprou por vergonha? Se você respondeu afirmativamente a alguma das perguntas anteriores, então muito provavelmente você encaixa-se no perfil de um consumidor impulsivo. Neste caso, faça um esforço para coibir este impulso. Se preciso for, procure ajuda! Os Devedores Anônimos existem para isso. Você vai se surpreender com o quanto conseguirá economizar cortando os gastos por impulso!

3. Você não resiste a uma boa propaganda?
Se você é daqueles que compra artigos que sequer conhecia, mas que, depois de ver anunciados na TV, na internet, ou na vitrine do shopping, simplesmente se convence de que não conseguirá viver sem eles? Este é um caso típico de consumidor que se deixa influenciar pela propaganda, e que, portanto, não tem controle sobre as suas finanças pessoais.
A menos que você queira que seu orçamento seja determinado pelos anunciantes, é melhor pegar um lápis e borracha e fazer um plano de gastos. Estabeleça metas de poupança de curto e longo prazo e adapte seus hábitos de consumo neste planejamento. Isso vai ajudá-lo a controlar melhor seus gastos.
Seu dinheiro acaba antes do final do mês
Se todo o mês você precisa pedir adiantamento ao seu empregador porque não tem como arcar com os seus gastos, pode até ser que necessite mesmo de um aumento, mas ele certamente não vai vir se você não demonstrar que consegue gerir melhor suas finanças pessoais. Tente ver a situação do ponto de vista do seu empregador. Ele também tem obrigações, e para isso se planeja. Sempre que lhe adianta dinheiro, precisa rever outras despesas, sacar a quantia extra que estava aplicada do caixa. Qualquer que seja a situação, ela nunca é favorável, e isso pode até prejudicar sua imagem. Porém, o mais preocupante é o efeito que a incapacidade de gerir as próprias finanças causa na sua vida. Se você só consegue fazer a compra do supermercado estourando o limite do cheque especial, então sua situação necessita ser revista imediatamente. Mesmo que cortar gastos seja dramático, o prazer de não ter que se preocupar com credores e atrasos certamente lhe fará bem, e pode até contribuir para um melhor desempenho profissional.

5. Você não se preocupa com dinheiro!
Muitas pessoas adotam uma postura despreocupada com seus gastos, pois acreditam que isso não é sua responsabilidade. Estamos falando de jovens que estouram o limite do cheque especial, porque não se deram ao trabalho de controlar o saldo, mas sabem que podem sempre contar com uma injeção de recursos vindos da conta dos pais. Pior ainda é a situação de casais, em que um dos cônjuges acredita que não precisa se preocupar com o controle do orçamento, porque isso fica a cargo do seu companheiro (a). Este é um comportamento totalmente irresponsável, pois não leva em consideração que, depois do gasto incorrido, existe muito pouco o que possa ser feito, de forma que, dependendo do orçamento disponível, estes abusos podem se traduzir no pagamento de juros no cartão, ou no atraso do pagamento de alguma fatura.
6. Você nunca poupou na sua vida
Não existe nada mais fácil do que gastar. O difícil é poupar, e se você adota hábitos de consumo irresponsáveis, não é de se surpreender que tenha chegado à vida adulta sem qualquer tipo de reserva financeira. Assim, estabeleça metas de poupança de forma a acumular uma reserva de emergência equivalente a algo entre 3 e 6 meses de despesas. Lembre-se que esta reserva é como o nome sugere, para emergências. Portanto, nada de tocar no dinheiro para comprar aquele celular com câmera embutida que você tanto quer. Aproveite para planejar melhor suas despesas periódicas como gastos com IPTU, IPVA, férias, etc. Você vai ver que um pouco de disciplina de sua parte vai evitar que gaste seu dinheiro em besteiras.

7. Você não tem ideia de quanto deve?
Uma coisa é não ter uma ideia precisa do quanto deve, mas se não tiver sequer uma noção aproximada do quanto está devendo, e não se importa com a situação, você já perdeu completamente o controle de suas finanças. Está na hora de arregaçar as mangas, juntar todos os extratos que possui e calcular o quanto efetivamente está devendo. Dependendo da quantia, pode valer a pena se desfazer de algum bem para quitar a dívida mais rapidamente. Pense em se desfazer daqueles artigos que comprou por impulso, ou que não conhecia até ver anunciados em primeiro lugar. Muitas vezes eles foram comprados através de crediário e a devolução pode resolver seu problema.

8. Você não sabe ao certo se terá emprego amanhã?
São cada vez mais raros os casos de pessoas que se aposentam em uma empresa depois de terem trabalhado por mais de 30 anos. A realidade do mercado de trabalho atual sugere que um profissional deve esperar trocar entre três e quatro vezes de trabalho durante a sua vida profissional. E se isso acontecer porque você foi forçado a procurar emprego, sua situação financeira pode acabar seriamente comprometida, já que os credores não adiam o pagamento durante o prazo em que você estiver desempregado.

9. Você não acredita no planejamento da aposentadoria
Você já trabalha há mais de 10 anos, já passou dos 30 anos, e ainda não economizou nada. E acha que ainda é cedo para falar de aposentadoria, pois pode trazer má sorte? Neste ritmo, você não irá acumular o suficiente para garantir uma aposentadoria tranquila, e provavelmente o único planejamento possível será trabalhar até o fim da vida para garantir seu sustento. Porém, já pensou se, por uma fatalidade do destino, você sofre um acidente, e fica impedido de trabalhar? Por mais que você se sinta bem hoje, a verdade é que não há como prever o que irá acontecer. Mais ainda, no ritmo em que estamos vivendo uma coisa é certa: o tempo está passando cada vez mais rápido e antes de você se dar conta terá envelhecido. Ter controle sobre o tipo de aposentadoria que poderá
gozar é algo que vale a pena o esforço de adiar, por alguns meses, ou anos, o consumo desnecessário de alguns bens.
  1. Você sabe tudo sobre o casamento da Angélica, da contratação do Tévez pelo Corinthians, e até mesmo das fofocas palacianas, mas quando vê um artigo sobre gerenciamento de finanças pessoais seja no jornal, na internet ou na TV, você vira a página, clica em outro link, ou simplesmente muda de canal? Bem, neste caso, provavelmente você não vai ler este artigo, mas, quem sabe, um grande amigo seu fará o favor de lhe passar estes alertas. Por que não transformar o controle de suas finanças em uma resolução aproveitando o nosso Curso de Análise e Planejamento Financeiro?

(Por: Fernanda de Lima - 14/01/05 - InfoMoney)

segunda-feira, 19 de dezembro de 2011

INOVAÇÃO

Este filme mostra de forma simples e direta o que é, como se implementa e que consequências pode ter a inovação nas organizações.
No fim com uma montagem um pequeno vídeo motivacional para inovar.



quarta-feira, 31 de agosto de 2011

Foco em Qualidades

 
ASSEMBLÉIA NA CARPINTARIA



Uma vez, na carpintaria, houve uma assembléia. Foi uma reunião das ferramentas para acertar as diferenças.

O Martelo estava presidindo, quando os demais participantes lhe notificaram que teria de renunciar a presidência, pois fazia muito barulho, e além do mais, passava o tempo todo golpeando. O Martelo por sua vez reconheceu a sua culpa, mas pediu para que também fosse expulso o Parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas para conseguir algo. Diante do ataque o Parafuso concordou, mas por sua vez, pediu a expulsão da Lixa, e argumentou que ela era muito áspera com os demais e sempre entrava em atritos. A Lixa aceitou. Porém pediu que também fosse expulso o Metro, que sempre qualificava os outros segundo a sua medida, como se ele fosse o único perfeito.

Nesse momento entrou o carpinteiro, juntou todo o material e iniciou o trabalho utilizando o Martelo, o Parafuso, a Lixa e o Metro. Ao terminar, o carpinteiro havia transformado a madeira tosca em um lindo móvel.

Quando a carpintaria ficou só novamente, a assembléia foi retomada e a discussão continuou.

Foi então que o Cerrote pediu a palavra e disse a todos que havia ficado claro que todos tinham defeitos, mas que usando os seus pontos fortes e não os seus defeitos, o carpinteiro moldou a madeira e criou uma linda mobilha. Usando a força do Martelo, a capacidade de união do Parafuso, a habilidade de limar e afinar detalhes da Lixa e a precisão do Metro, o carpinteiro concedeu vida útil, ao que antes estava morto.

O mesmo ocorre com nós humanos, pois perdemos muito tempo reclamando de nossos defeitos e usando os defeitos dos outros para respaldar os nossos erros, ao invés de buscarmos em nossas qualidades a força para mudarmos e evoluir o mundo ao nosso redor.

segunda-feira, 11 de julho de 2011

Franquia. O que é?

O sistema de franchising ou sistema de franquias é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços. É um método seguro e eficaz para as empresas que desejam ampliar suas operações com baixo investimento, representando, por outro lado, uma grande oportunidade para quem quer ser dono de seu próprio negócio. O franqueador é a empresa detentora da marca, o qual idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao franqueado, uma pessoa física ou jurídica que adere à rede de franquia. No sistema de franchising, o franqueado investe recursos em seu próprio negócio que será operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padrões por ele estabelecidos e supervisionados. A essência do franchising está na parceria. Por isso, o sistema tem alcançado elevados índices de êxito, medidos por taxas de sucesso das franquias nos mais diversos ramos de atividade. Para definir como tudo começou, há quem diga que o franchising surgiu após a Segunda Guerra Mundial.




Texto baseado no curso de Gestão de Franquias do Senac RS

Franquias. Resumo histórico.

Para definir como tudo começou, há quem diga que o franchising surgiu após a Segunda Guerra Mundial.

No entanto, há notícias de que no século passado, nos Estados Unidos, a Singer Sewing Machine Company já concedia o direito de comercialização de seus produtos a comerciantes independentes. Depois, já no século XX, a General Motors e a Coca-Cola passaram a adotar o franchising. A finalidade da primeira era expandir sua rede de distribuidores e, da segunda, o engarrafamento de seus produtos. A “explosão” do franchising só veio mesmo a partir dos anos 50, quando milhares de ex-combatentes que voltaram para os Estados Unidos realizaram o sonho de abrir seus próprios negócios. O fato histórico considerado responsável pelo crescimento do sistema foi o surgimento do McDonald’s em 1954, hoje o maior franqueador mundial.



Texto baseado no curso de Gestão de Franquias do Senac RS

Franquia. Como entro e como funciona?

Para entrar em um negócio sob o sistema de franchising ou franquia, o interessado além de ter o investimento necessário, terá que se submeter a um processo seletivo, no qual será verificada a sua predisposição para operar nos moldes desse tipo de negócio. Se o interessado tiver o perfil julgado adequado pelo franqueador, este irá assinar um pré-contrato de franquia que irá se estender até a inauguração da sua unidade. Essa modalidade contratual visa à proteção dos direitos e deveres tanto do franqueador quanto do franqueado. Normalmente, no momento da assinatura desse pré-contrato, o franqueado efetua o pagamento do que se chama de taxa de franquia, valor que tem a finalidade de cobrir todas as despesas relativas às atividades pré-operacionais. Nesse período, no seu centro de treinamento e na sua unidade piloto, unidades que servem para operação própria, treinamento de franqueados e desenvolvimento de novas tecnologias, o franqueador irá treinar o futuro franqueado. Esse treinamento ocorre baseado nos processos de gestão que foram anteriormente testados, padronizados e formatados em manuais de operação.

Nesse período, também haverá a assessoria do franqueador ao franqueado para a escolha do ponto comercial, se for o caso, e as respectivas obras de adaptação deste ao padrão visual da rede franqueada. Num período anterior à inauguração da sua unidade, o franqueado irá assinar com o
franqueador o contrato de franquia. Este documento contém um maior grau de complexidade e detalhamento do que o primeiro, considerando os diferentes aspectos que regulamentam as relações negociais entre ambos. Após o início das operações da sua unidade, o franqueado irá receber uma assessoria técnica e gerencial continuada do seu franqueador, por meio das gerências operacional, administrativa e de marketing, respectivamente a cada uma dessas áreas. Além disso, o franqueador irá acompanhar e orientar a operação do franqueado, valendo-se da sua consultoria de campo. À medida que pesquisa e desenvolve novas tecnologias de produto e/ou de gestão, o franqueador irá repassar esse know-how ao seu franqueado. Para remunerar esses serviços de apoio e pelo aluguel da marca, o franqueado irá pagar mensalmente ao franqueador a taxa de royalties. Esse valor é pago, calculando-se um percentual sobre o faturamento do franqueado ou embutindo-se esse valor no preço de repasse de produtos e serviços alcançados pelo franqueador.

Para realizar ações de comunicação no mercado, de forma cooperativada, cada franqueado contribui com um valor fixo ou percentual sobre o faturamento bruto da sua unidade franqueada. Essa contribuição, denominada taxa de propaganda, tem a finalidade de formar um fundo, o qual será gerido de comum acordo entre franqueado e franqueador para a realização da comunicação da rede como um todo.

Veja Também: Franquias. Resumo histórico.                          

                Texto baseado no curso de Gestão de Franquias do Senac RS

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